4 grootste rampen bij fusies en overnames

De voordelen van fusies en overnames (M&A) zijn onder meer:

• Diversificatie van producten en diensten
• Een toename van de plantcapaciteit
• Groter marktaandeel
• Gebruik van operationele expertise en onderzoek en ontwikkeling (R&D)
• Vermindering van financieel risico

Als een fusie goed verloopt, moet het nieuwe bedrijf het op prijs stellen, aangezien investeerders anticiperen op synergieën die zullen worden gerealiseerd, wat kostenbesparingen en / of hogere inkomsten voor de nieuwe entiteit oplevert.

Keer op keer worden leidinggevenden echter geconfronteerd met grote struikelblokken nadat de deal is voltooid. Culturele botsingen en grasoorlogen kunnen voorkomen dat plannen voor integratie na de integratie correct worden uitgevoerd. Verschillende systemen en processen, verwatering van het merk van een bedrijf, overschatting van synergieën en een gebrek aan begrip van de activiteiten van het doelbedrijf kunnen allemaal voorkomen, waardoor aandeelhouderswaarde wordt vernietigd en de aandelenkoers van het bedrijf na de transactie wordt verlaagd. Dit artikel presenteert een paar voorbeelden van mislukte deals in de recente geschiedenis. (Leer wat bedrijfsherstructurering is, waarom bedrijven het doen en waarom het soms niet werkt in "De basisprincipes van fusies en overnames.")

New York Central en Pennsylvania Railroad

In 1968 fuseerden de New York Central- en Pennsylvania-spoorwegen tot Penn Central, dat de zesde grootste onderneming in Amerika werd. Maar slechts twee jaar later, schokte het bedrijf Wall Street door het aanvragen van faillissementsbescherming, waardoor het destijds het grootste zakelijke faillissement in de Amerikaanse geschiedenis was.

De spoorwegen, die bittere industriële rivalen waren, vonden hun oorsprong in de vroege tot midden van de negentiende eeuw. Het management drong aan op een fusie in een ietwat wanhopige poging om zich aan te passen aan ongunstige trends in de industrie. Spoorwegen die buiten de noordoostelijke VS actief waren, genoten over het algemeen stabiele activiteiten van goederenzendingen over lange afstanden, maar het dichtbevolkte Noordoost, met zijn concentratie van zware industrieën en verschillende waterwegvervoerders, had een meer diverse inkomstenstroom. Lokale spoorwegen zorgden voor dagelijkse pendelaars, passagiers over langere afstanden, koeriersdiensten en bulkgoederen. Deze aanbiedingen zorgden voor transport op kortere afstanden en resulteerden in minder voorspelbare cashflows met een hoger risico voor de noordoostelijke spoorwegen.

De problemen waren in de loop van het decennium gegroeid, toen een toenemend aantal consumenten en bedrijven de voorkeur begonnen te geven aan respectievelijk autorijden en vrachtwagens met behulp van de nieuw aangelegde brede rijstroken. Korteafstandsvervoer bracht ook meer personeelsuren met zich mee (dus hogere arbeidskosten), en strikte overheidsregelgeving beperkte het vermogen van spoorwegmaatschappijen om tarieven aan verladers en passagiers aan te passen, waardoor kostenbesparingen na fusie schijnbaar de enige manier zijn om de bodem te beïnvloeden lijn positief. Natuurlijk heeft de resulterende achteruitgang in service het verlies van klanten alleen maar verergerd.

Penn Central presenteert een klassiek geval van kostenbesparing als "de enige uitweg" in een beperkte industrie, maar dit was niet de enige factor die bijdroeg aan zijn ondergang. Andere problemen waren een slechte vooruitziende blik en langetermijnplanning namens het management en de raden van bestuur van bedrijven, te optimistische verwachtingen voor positieve veranderingen na de fusie, cultuurbotsing, territorialiteit en slechte uitvoering van plannen om de verschillende processen en systemen van de bedrijven te integreren.

Quaker Haver en Snapple

Quaker Oats slaagde erin de zeer populaire Gatorade-drank te beheren en dacht dat het hetzelfde kon doen met de populaire gebottelde theeën en sappen van Snapple. In 1994 verwierf het bedrijf, ondanks waarschuwingen van Wall Street dat het bedrijf $ 1 miljard te veel betaalde, Snapple voor een aankoopprijs van $ 1, 7 miljard. Naast te veel betalen, brak het management een fundamentele wet bij fusies en overnames: zorg ervoor dat u weet hoe u het bedrijf moet leiden en breng specifieke vaardigheden en expertise met toegevoegde waarde in de operatie.

In slechts 27 maanden verkocht Quaker Oats Snapple aan een holdingmaatschappij voor slechts $ 300 miljoen, of een verlies van $ 1, 6 miljoen voor elke dag dat het bedrijf Snapple bezat. Tegen de tijd dat de verkoop plaatsvond, had Snapple een omzet van ongeveer $ 500 miljoen, een daling ten opzichte van $ 700 miljoen op het moment dat de overname plaatsvond.

Het management van Quaker Oats dacht dat het zijn relaties met supermarkten en grote retailers kon benutten; ongeveer de helft van de omzet van Snapple kwam echter uit kleinere kanalen, zoals gemakswinkels, benzinestations en gerelateerde onafhankelijke distributeurs. Het overnemende management rommelde ook in de reclame van Snapple en de verschillende culturen vertaalden zich in een rampzalige marketingcampagne voor Snapple die werd verdedigd door managers die niet waren afgestemd op de merkgevoeligheden. Eerder populaire advertenties van Snapple werden verdund met ongepaste marketingsignalen naar klanten.

Terwijl deze uitdagingen Quaker Oats verwardden, lanceerden gigantische rivalen Coca-Cola (KO) en PepsiCo: PEP) een spervuur ​​van concurrentie voor nieuwe producten die de positionering van Snapple in de drankmarkt wegvaagden.

Vreemd genoeg is er een positief aspect aan deze geflopte deal (zoals in de meeste geflopte deals): de overnemende partij was in staat om zijn vermogenswinsten elders te compenseren met verliezen als gevolg van de slechte transactie. In dit geval kon Quaker Oats $ 250 miljoen aan vermogenswinstbelasting recupereren die het betaalde op eerdere deals, dankzij verliezen van de Snapple-acquisitie. Dit liet echter nog steeds een aanzienlijk deel van de vernietigde aandelenwaarde achter. (Voor meer informatie over het compenseren van vermogenswinsten op individueel niveau, leest u "Zoeken naar verliezen uit het verleden om toekomstige winsten te ontdekken.")

America Online en Time Warner

De consolidatie van AOL Time Warner is misschien wel de meest prominente mislukking van fusies ooit. Warner Communications fuseerde met Time, Inc. in 1990. In 2001 nam America Online Time Warner over in een megamerger voor $ 165 miljard - de grootste bedrijfscombinatie tot dan toe. Gerespecteerde leidinggevenden bij beide bedrijven wilden profiteren van de convergentie van massamedia en internet.

Kort na de megafusie barstte de dot-com-bubbel echter, waardoor de waarde van de AOL-divisie van het bedrijf aanzienlijk daalde. In 2002 rapporteerde het bedrijf een verbazingwekkend verlies van $ 99 miljard, het grootste jaarlijkse nettoverlies ooit gemeld, toe te schrijven aan de afschrijving van goodwill van AOL.

Rond deze tijd was de race om inkomsten te genereren uit advertenties op basis van zoekopdrachten op internet aan het opwarmen. AOL heeft deze en andere kansen gemist, zoals het ontstaan ​​van verbindingen met een hogere bandbreedte, vanwege financiële beperkingen binnen het bedrijf. Destijds was AOL de leider in dial-up internettoegang; dus streefde het bedrijf naar Time Warner voor zijn kabeldivisie omdat een snelle breedbandverbinding de golf van de toekomst werd. Toen het aantal inbelabonnees afnam, bleef Time Warner echter bij zijn Road Runner-internetprovider in plaats van AOL op de markt te brengen.

Met hun geconsolideerde kanalen en bedrijfseenheden heeft het gecombineerde bedrijf ook geen uitvoering gegeven aan geconvergeerde inhoud van massamedia en internet. Bovendien beseften AOL-leidinggevenden dat hun knowhow in de internetsector zich niet vertaalde in mogelijkheden voor het runnen van een mediaconglomeraat met 90.000 werknemers. En ten slotte maakte de gepolitiseerde en grasbeschermende cultuur van Time Warner het realiseren van verwachte synergieën veel moeilijker. In 2003, te midden van interne vijandigheid en externe verlegenheid, liet het bedrijf "AOL" van zijn naam vallen en werd het bekend als Time Warner.

Sprint en Nextel Communications

In augustus 2005 verwierf Sprint een meerderheidsbelang in Nextel Communications in een aandelenaankoop van $ 35 miljard. De twee combineerden om de derde grootste telecommunicatieprovider te worden, na AT&T (T) en Verizon (VZ). Vóór de fusie richtte Sprint zich op de traditionele consumentenmarkt, met langeafstands- en lokale telefoonverbindingen en draadloos aanbod. Nextel had een sterke aanhang van bedrijven, infrastructuurmedewerkers en de transport- en logistieke markten, voornamelijk vanwege de pers- en praatfuncties van zijn telefoons. Door toegang te krijgen tot elkaars klantenbestand, hoopten beide bedrijven te groeien door hun producten- en dienstenaanbod te verkopen.

Kort na de fusie verlieten een groot aantal Nextel-leidinggevenden en managers op middenniveau het bedrijf, onder vermelding van culturele verschillen en onverenigbaarheid. Sprint was bureaucratisch; Nextel was meer ondernemend. Nextel was afgestemd op de zorgen van klanten; Sprint had een vreselijke reputatie op het gebied van klantenservice en ervoer het hoogste verlooppercentage in de branche. In zo'n commoditized bedrijf heeft het bedrijf deze kritische succesfactor niet behaald en zijn marktaandeel verloren. Verder leidde een macro-economische neergang ertoe dat klanten meer van hun dollars verwachtten.

Culturele zorgen verergerden integratieproblemen tussen de verschillende bedrijfsfuncties. Nextel-medewerkers moesten vaak goedkeuring vragen aan Sprint's hogere ups bij het implementeren van corrigerende acties, en het gebrek aan vertrouwen en rapport betekende dat veel van dergelijke maatregelen niet werden goedgekeurd of correct werden uitgevoerd. In het begin van de fusie hadden de twee bedrijven een apart hoofdkantoor, waardoor coördinatie tussen leidinggevenden in beide kampen moeilijker werd.

De managers en medewerkers van Sprint Nextel (S) leidden aandacht en middelen naar pogingen om de combinatie te laten werken in een tijd van operationele en competitieve uitdagingen. De technologische dynamiek van de draadloze en internetverbindingen vereiste een vlotte integratie tussen de twee bedrijven en een uitstekende uitvoering te midden van snelle veranderingen. Nextel was te groot en te verschillend voor een succesvolle combinatie met Sprint.

Sprint zag zware concurrentiedruk van AT&T (die Cingular verwierf), Verizon (VZ) en Apple's (AAPL) razend populaire iPhone. Met de daling van de kasstroom uit operationele activiteiten en met hoge kapitaaluitgaven heeft het bedrijf kostenbesparende maatregelen genomen en werknemers ontslagen. In 2008 heeft het een verbazingwekkende $ 30 miljard aan eenmalige kosten afgeschreven als gevolg van een bijzondere waardevermindering op goodwill, en zijn aandelen kregen een junk status. Met een prijskaartje van $ 35 miljard heeft de fusie niet zijn vruchten afgeworpen.

Het komt neer op

Bij het overwegen van een deal moeten managers bij beide bedrijven een lijst maken van alle belemmeringen voor het realiseren van verbeterde aandeelhouderswaarde nadat de transactie is voltooid.

• Culturele botsingen tussen de twee entiteiten betekenen vaak dat werknemers geen post-integratieplannen uitvoeren.
• Omdat overbodige functies vaak leiden tot ontslagen, zullen bange werknemers optreden om hun banen te beschermen, in tegenstelling tot het helpen van hun werkgevers om "synergie te realiseren".
• Bovendien kunnen verschillen in systemen en processen de bedrijfscombinatie moeilijk en vaak pijnlijk maken direct na de fusie.

Managers bij beide entiteiten moeten goed communiceren en stap voor stap de mijlpalen na de integratie verdedigen. Ze moeten ook afgestemd zijn op de branding en het klantenbestand van het doelbedrijf. Het nieuwe bedrijf loopt het risico zijn klanten te verliezen als het management als afstandelijk en ongevoelig voor de behoeften van de klant wordt gezien.

Ten slotte moeten leidinggevenden van het overnemende bedrijf vermijden te veel te betalen voor het doelbedrijf. Investeringsbankiers (die in opdracht werken) en interne dealkampioenen, die beide maanden aan een overwogen transactie hebben gewerkt, zullen vaak op een deal aandringen 'gewoon om dingen voor elkaar te krijgen'. Hoewel hun inspanningen moeten worden erkend, doet dit geen recht aan de investeerders van de overnemende groep als de deal uiteindelijk geen zin heeft en / of het management een buitensporige aankoopprijs betaalt die verder gaat dan de verwachte voordelen van de transactie.