Belangrijkste redenen waarom fusies en overnames mislukken

Overweeg het scenario van het kopen van een gebruikte auto - u kunt een paar testritten maken, de buitenkant en het interieur zorgvuldig onderzoeken en assistentie krijgen van getrainde monteurs om de auto te beoordelen. Ondanks alle zorgvuldigheid, zal de realiteit van de gebruikte auto - of het nu een goede koop is of een citroen - pas duidelijk zijn nadat je hem hebt gekocht en een tijdje hebt gereden.

M&A deals volgen ook soortgelijke uitdagingen. U kunt het bestaande bedrijf onderzoeken op basis van zichtbare financiële cijfers, veronderstellingen van mogelijke fit en advieshulp van fusies en overnames (de experts). Maar de realiteit zal pas duidelijk worden als de deal is afgelopen en je het bedrijf vooruit moet helpen.

Het brede doel van elke fusie en fusie is tweeledig:

• Groei door het verwerven van nieuwe producten, markten en klanten.
• Verhoogde winstgevendheid op basis van het strategische potentieel van de deal.

Het verliezen van de focus op de gewenste doelstellingen, het verzuimen om een ​​concreet plan met geschikte controle te bedenken, en het ontbreken van het opzetten van noodzakelijke integratieprocessen kunnen leiden tot het falen van een fusie- en fusieovereenkomst. Het FT Press boek stelt dat "Veel onderzoeken die in de loop van de decennia zijn uitgevoerd duidelijk aantonen dat het aantal mislukkingen ten minste 50 procent is."

Belangrijkste leerpunten

• Fusies en overnames - M&A - zijn deals waarbij twee (of meer) bedrijven als één samenwerken.
• Deze multi-miljoen of miljard dollar deals vereisen veel due diligence voordat de deal wordt gesloten.
• Desondanks mislukken fusies en overnames. Hier zijn enkele van de belangrijkste redenen waarom.

Redenen waarom deals mislukken

• Beperkte of geen betrokkenheid van de eigenaars : het benoemen van M & A-adviseurs tegen hoge kosten voor verschillende diensten is bijna verplicht voor elke middelgrote tot grote deal. Maar alles aan hen overlaten alleen omdat ze een hoge vergoeding krijgen, is een duidelijk teken dat tot falen leidt. Adviseurs hebben meestal een beperkte rol, totdat de deal is gesloten. Daarna is de nieuwe entiteit de verantwoordelijkheid van de eigenaar. Eigenaren moeten er vanaf het begin bij worden betrokken en liever zelf de deal aansturen en structureren, zodat adviseurs de assistentie kunnen overnemen. Onder andere zal het inherente voordeel een geweldige kennisverwervende ervaring zijn voor de eigenaar, wat een levenslang voordeel zal zijn.
• Theoretische waardering versus praktische propositie van toekomstige voordelen : de aantallen en activa die er op papier goed uitzien, zijn misschien niet de echte winnende factoren zodra de deal is afgelopen. Het mislukte geval van de overname van Countrywide door Bank of America is een typisch voorbeeld.
• Gebrek aan duidelijkheid en uitvoering van het integratieproces: een grote uitdaging voor elke fusie en overname is de integratie na de fusie. Een zorgvuldige beoordeling kan helpen bij het identificeren van belangrijke werknemers, cruciale projecten en producten, gevoelige processen en zaken, die van invloed zijn op knelpunten, enz. Met behulp van deze geïdentificeerde kritieke gebieden moeten efficiënte processen voor duidelijke integratie worden ontworpen, geholpen door advies, automatisering of zelfs het uitbesteden van opties volledig onderzocht.
• Culturele integratieproblemen: de zaak Daimler Chrysler is een onderzoek naar de uitdagingen die inherent zijn aan culturele en integratieproblemen. Deze factor is ook vrij duidelijk in mondiale fusies en overnames, en er moet een goede strategie worden bedacht om te kiezen voor een krachtige, krachtige besluitvorming waarbij culturele verschillen buiten beschouwing worden gelaten of de regionale / lokale bedrijven hun respectieve eenheden te laten runnen, met duidelijke doelen en een winststrategie maken.
• Vereist capaciteitspotentieel versus huidige bandbreedte : de deals met het oog op uitbreiding vereisen een beoordeling van het vermogen van het huidige bedrijf om te integreren en voort te bouwen op de grotere onderneming. Zijn de middelen van uw bestaande bedrijf al volledig of te veel gebruikt, zodat er geen bandbreedte overblijft voor de toekomst om de deal tot een succes te maken? Hebt u toegewijde middelen (inclusief uzelf) toegewezen om de nodige leemten op te vullen, afhankelijk van de behoefte? Hebt u rekening gehouden met tijd, moeite en geld die nodig zijn voor onbekende uitdagingen die in de toekomst kunnen worden geïdentificeerd?
• Werkelijke kosten van een moeilijke integratie en hoge herstelkosten: de zaak Daimler Chrysler liep ook hoge kosten op voor de verwachte integratiepogingen, die niet konden doorkomen. Bandbreedte en middelen gereed houden met de juiste strategieën die de potentiële kosten en uitdagingen van integratie kunnen overtreffen, zou kunnen hebben geholpen. Investeringen van vandaag in een moeilijke integratie verspreid over de komende jaren kunnen op de lange termijn moeilijk te herstellen zijn.
• Onderhandelingsfouten: gevallen van te veel betalen voor een overname (met hoge advieskosten) zijn ook ongebreideld bij het uitvoeren van fusies en overnames, wat leidt tot financiële verliezen en dus mislukkingen.
• Externe factoren en veranderingen in de bedrijfsomgeving: het faillissement van de Bank of America / Country was ook te wijten aan het instorten van de totale financiële sector, waarbij hypotheekbedrijven het zwaarst werden getroffen. Externe factoren zijn mogelijk niet volledig beheersbaar en de beste aanpak in dergelijke situaties is om vooruit te kijken en verdere verliezen te beperken, zoals het volledig afsluiten van het bedrijf of het nemen van soortgelijke harde beslissingen.
• Beoordeling van alternatieven : is het de moeite waard om, in plaats van te kopen om uit te breiden met als doel concurrenten te overtreffen, een verkoopdoel te zijn en af ​​te sluiten met beter rendement om iets nieuws te beginnen? Het helpt om extreme opties te overwegen die misschien winstgevender zijn, in plaats van vast te houden aan de traditionele gedachten.
• Back-upplan : aangezien meer dan 50% van de fusies en overnames mislukt, is het altijd beter om een ​​back-upplan te houden dat tijdig wordt uitgeschakeld (met / zonder verlies) om verdere verliezen te voorkomen. De bovengenoemde voorbeelden worden weliswaar als mislukt aangehaald, maar ze lijken de splitsing wel tijdig te hebben uitgevoerd.

Het komt neer op

Bedrijven (groot of klein), die op zoek zijn naar potentiële voordelen van fusie en overname, kunnen geen 100 procent garantie krijgen die succes van fusies en overnames garandeert. Het merendeel van de fusies en overnames leidt tot falen vanwege de bovengenoemde factoren. Ondernemers, adviseurs en aangesloten deelnemers moeten alert zijn op de mogelijke valkuilen.