8 Goede bedoelingen met slechte resultaten

In een wereld die wordt geplaagd door schandalen en slechte bedoelingen, zou het fijn zijn te denken dat goede bedoelingen altijd tot succes leiden. Helaas is dat gewoon niet waar. In de bedrijfsjungle is de weg naar de hel soms geplaveid met goede bedoelingen. Sommige memorabele en schijnbaar degelijke inspanningen hebben geleid tot enkele spectaculaire mislukkingen. (Zie ook: grootste rampen bij fusies en overnames .)

Proberen alles voor iedereen te zijn

Het streven naar groei moedigt bedrijven vaak aan om verder te gaan dan hun kerncompetentie. Soms kan het echter een vergissing zijn om weg te gaan van een kernactiviteit. Westinghouse Electric Co., opgericht in 1886, ontdekte dit op de harde manier. Het bedrijf, ooit een wereldmacht in zijn industrie, gebruikte armaturen als Nikola Tesla en was verantwoordelijk voor baanbrekende prestaties, waaronder een revolutie in het gebruik van wisselstroom voor de opwekking van elektriciteit en de bouw van de eerste kerncentrale van het land.

Voortbouwend op zijn succes, vertakte het bedrijf zich in ongelijksoortige bedrijven. De vele overnames omvatten de Seven-Up Bottling Co., de Longines-Wittnauer Watch Co. (die ook postorderrecords verkocht), omroep- en kabeltelevisieactiviteiten, een financiële dienstverlener, kantoormeubelmakers en residentieel onroerend goed. Het resultaat was een kolossaal, duizendpoot-bedrijf, maar meester van niemand. Het bedrijf stortte in onder het gewicht van zijn meerdere industrieën, waardoor de nucleaire divisie tot op de dag van vandaag de enige overlevende was.

diversificatie

Intel Corp. (INTC), opgericht in 1968, werd 's werelds grootste fabrikant van halfgeleiderchips. In 1994 bracht de ontdekking van een fout in de FDIV-chips en de daaropvolgende mediaaanval een lawine van negatieve publiciteit voor het bedrijf. Als gevolg hiervan lanceerde het bedrijf een zeer succesvolle reclamecampagne die de naam van het bedrijf synoniem maakte met de plaats waar de halfgeleiderchips "binnen" een groot aantal computers hielden. Om op dit succes voort te bouwen, heeft het bedrijf serieuze inspanningen geleverd om uit te breiden naar andere bedrijven, variërend van flat-panel televisieprocessors en chips voor draagbare mediaspelers tot chips voor draadloze technologie.

Ondanks het bekende merk van het bedrijf slaagden die inspanningen er niet in om het gewenste succesniveau te bereiken, en de aandelenkoers van het bedrijf is al meer dan tien jaar relatief vlak. Terwijl de kernactiviteit van het bedrijf succesvol blijft opereren, zijn de diversificatie-inspanningen gewoon niet verlopen zoals gepland.

Agressieve uitbreiding

Donuts Krispy Kreme begon in 1937 toen een Franse chef-kok begon met het maken van het kleverige gebak en de verkoop ervan aan supermarkten. Het bedrijf groeide langzaam en werd een regionale favoriet in het zuidoosten. Toen de oprichter van Krispy Kreme stierf in 1973, werd het bedrijf verkocht aan Beatrice Foods en de groei van het bedrijf bleef stilstaan. In 1982 kocht een groep franchisenemers Krispy Kreme en legden de basis voor de snelle uitbreiding van de jaren negentig.

Aangemoedigd door banketbakkers, groeide het bedrijf snel, niet alleen nationaal, maar ook wereldwijd, waardoor franchiselocaties over de hele wereld werden geopend. Het bedrijf ging in april 2000 naar de beurs en de aandelenkoers steeg in augustus 2003 tot bijna $ 50. Echter, in 2005 boekte het bedrijf een verlies van $ 198 miljoen. De druk om de winst te handhaven leidde tot een boekhoudschandaal. Het sluiten van winkels werd normaal en de voorraad stortte in en verloor bijna 90% van zijn waarde. Gelukkig voor zijn fans blijft het bedrijf actief als onderdeel van de particuliere JAB Holding Co.

Groei door acquisitie

Bank of America (BAC) bouwde een imperium één acquisitie tegelijk uit. De in Charlotte, North Carolina gevestigde bank kocht de ene na de andere bank op, groeide in omvang en breidde haar aanwezigheid uit tot het een dominante kracht in de industrie werd. In tegenstelling tot Westinghouse bleef de koopbui gericht binnen de financiële dienstverlening. Helaas zijn niet alle acquisities goed verlopen.

De beslissing om de high-end beleggingsonderneming US Trust te pakken, leidde tot een slechte culturele fit, toen de populistische retailbank probeerde de witte bank private bank te absorberen. Deze stap werd echter snel vergeten in de nasleep van een jachtgeweer-huwelijk met industriegigant Merrill Lynch. De cultuurbotsing na de aankoop leidde tot een reeks spraakmakende vertrekken van senior executives, maar zelfs dat was niet genoeg om de opmars van de bank te stoppen.

Ten slotte zorgde de aankoop van door schandalen geplaagde landelijke hypotheek ervoor dat de bank een puinhoop erfde die de aandelenkoers decimeerde. De ramp begon met de kredietpraktijken van Countrywide. Het bedrijf verstrekte hoogrentende, subprime-leningen aan consumenten met een dubieuze kredietkwaliteit. Die leningen werden vervolgens gebundeld en aan beleggers verkocht als hoogwaardige hypotheekgedekte effecten. Toen de woningwaarde daalde en de wanbetalingen van huiseigenaren stegen, werd Bank of America gedwongen om $ 8, 5 miljard te betalen in een juridische regeling, in combinatie met een groot marktafschermingsschandaal. Jaren na de overname bleef Bank of America worstelen met problemen die verband hielden met Countrywide.

Vasthouden aan het beproefde en ware

Misschien getuige de worstelingen waarmee bedrijven worden geconfronteerd wanneer ze dramatische veranderingen proberen door te voeren, baseerde Borders Books zijn uitbreidingsinspanningen op een fysieke merchandisingstrategie. In de jaren negentig vulde Borders zijn boekhandels met kalenders, muziek, dvd's en andere goederen als aanvulling op zijn traditionele boekenaanbod. Zijn concurrenten gingen op de online route en gebruikten internet om handig winkelen en enorme voorraden aan te bieden. Het verzuim om te evolueren en de online distributie bij te houden leidde tot de sluiting van meer dan 300 winkels en zorgde ervoor dat ongeveer 11.000 werknemers hun baan verloren toen het 40-jarige bedrijf failliet ging in 2011.

Innoveren met nieuwe producten

Commodore International was een industriële groep toen het de nu beroemde Commodore 64-computer ontketende. Een op technologie beluste marktplaats van consumenten breidde de 64 uit, die van 1983 tot 1986 toonaangevend bleef. Hoewel de initiële inspanning een enorm succes was, mislukten pogingen om een ​​nieuwe en verbeterde versie te maken.

Coca-Cola Co. (KO) stond voor vergelijkbare uitdagingen toen het probeerde het beproefde recept voor Coke® te "verbeteren". Geconfronteerd met krimpende verkopen verliet het bedrijf het recept voor zijn vlaggenschip volledig en lanceerde het New Coke in april 1985. New Coke was een fiasco, gehaat door puristen en in de media geplaatst. "Classic Coke" keerde terug naar de schappen minder dan drie maanden nadat het met pensioen was gegaan.

Op koers blijven

De naam General Motors Co. (GM) was ooit synoniem voor de auto-industrie. De grote hond van Detroit bracht iconische merken zoals Cadillac, Chevrolet, Buick en GMC samen. General Motors stond in 1963 bovenaan met een marktaandeel van 50%. De volgende twee decennia rustte de reus op zijn lauweren, terwijl buitenlandse concurrenten efficiënte fabrieken bouwden die hoogwaardige voertuigen uitbrachten tegen concurrerende prijzen.

Aan het begin van de jaren tachtig was de reputatie van GM aangetast en het marktaandeel gehalveerd, toen het bedrijf het slachtoffer werd van auto's van hogere kwaliteit die uit Japan werden geïmporteerd. Het bedrijf heeft sindsdien zijn concurrenten ingehaald op het gebied van kwaliteit, maar de ommekeer was decennia in de maak.

Negatieve publiciteit vermijden

In 1886 richtten de gebroeders Johnson een bedrijf op dat binnenkort 's werelds eerste commerciële EHBO-kit zou uitvinden. Het bedrijf groeide van daaruit en lanceerde consumentenpictogrammen zoals Johnson's® Baby Powder, BAND-AID® Adhesive Bandages en de pijnstiller Motrin®. In 2008 ontdekte het bedrijf dat Motrin niet goed oploste na inslikken. In plaats van een terugroepactie uit te voeren en de bijbehorende negatieve publiciteit te genereren, stuurde het bedrijf geheime klanten naar buiten om de producten uit de winkelrekken te kopen, wat in 2011 resulteerde in een rechtszaak in Oregon. Hoewel het doel eervol was, resulteerde de implementatiemethode in maanden van negatieve publiciteit, toen de media en het publiek de stealth-recall hoorden.

Het komt neer op

Welke lessen kunnen andere bedrijven leren van de problemen van degenen die hen zijn voorgegaan? De grootste les van allemaal kan zijn dat er geen garanties zijn in het bedrijfsleven. Vasthouden aan uw beproefde werkwijzen werkt niet altijd en innovatie leidt niet altijd tot succes. De grillen van de markt en de wispelturige hand van het lot zijn twee van de redenen waarom voorraadanalyse zo moeilijk is. Er is geen gemakkelijke manier om de winnaars van de verliezers te sorteren voordat u uw geld in gevaar brengt - een pijnlijke les die veel beleggers op de harde manier hebben geleerd.