Waarderend onderzoek gebruiken om managementproblemen op te lossen

Waarderend onderzoek (AI) is een benadering van organisatiebeheer die de nadruk legt op werken vanuit sterke punten om nieuwe groeirichtingen te vinden in plaats van te focussen op zwakke punten of op te lossen problemen. Als dit een beetje buiten de gebaande paden klinkt, is het alleen een kwestie van onbekend zijn met de naam - elementen van waarderend onderzoek zijn overal in de zakenwereld te zien. In dit artikel zullen we kijken naar waarderend onderzoek is en hoe het werkt.

The Origins of Appreciative Enquiry

De oorsprong van waarderend onderzoek gaat terug naar een artikel uit 1987 getiteld, "Appreciative Enquiry in Organisation Life", door David Cooperrider en Suresh Srivastva, maar het wordt sterker geassocieerd met Cooperrider. Waarderend onderzoek werd gecreëerd om een ​​alternatief te bieden voor de probleemoplossende benadering van management. Cooperrider zag de probleemoplossende aanpak als beperkend en inherent bevooroordeeld naar het negatieve vanaf het begin.

Probleemoplossing richt een organisatie op wat er mis is en hoe dit kan worden opgelost. Waarderend onderzoek begint met te kijken naar wat goed werkt en breidt uit naar welke mogelijkheden er zijn om iets groters te doen in de toekomst. Er was bijvoorbeeld een waarderend onderzoek achter de duurzaamheidsdrang van Walmart en het creëren van de duurzaamheidsindex om de vooruitgang te meten in de richting van het doel om 100% hernieuwbare energie te gebruiken en nul afval te hebben gedurende de hele levenscyclus van al zijn producten. Dat is een verrassend doel voor een bedrijf dat afhankelijk is van volume en krappe marges, en het zou waarschijnlijk niet uit een traditionele strategiesessie zijn gekomen.

De principes van waarderend onderzoek

Waarderend onderzoek begint met vijf basisprincipes die bedoeld zijn om een ​​organisatie door het proces te leiden. De oorspronkelijke vijf principes zijn:

• Het constructionistische principe: de realiteit binnen een organisatie is subjectief en wordt gevormd door taal en interacties van de mensen binnenin.
  
• Het principe van gelijktijdigheid: naarmate vragen worden gesteld en de belangstelling groeit, is er al verandering begonnen.
  
• Het poëtische principe: het karakter van een organisatie wordt gecreëerd en beïnvloed door de verhalen die mensen erover vertellen.
  
• Het anticiperende principe: organisaties en mensen werken in de richting van hun toekomstbeelden. In het verlengde hiervan zal een positief toekomstbeeld voor een organisatie een positieve invloed hebben op het heden.
  
• Het positieve principe: echte verandering vereist werken van positieve punten om de collectieve creativiteit van de groep aan te boren.
  

Er is een extra principe toegevoegd naarmate de best practices zich tijdens het proces ontwikkelden. Ze bevatten:

• Het heelheidsprincipe: hoe meer belanghebbenden u samenbrengt, hoe meer waarde er zal zijn in het AI-proces. Leveranciers en eindgebruikers kunnen bijvoorbeeld inzichten bieden die mensen binnen een organisatie niet hebben.
  
• Het regelprincipe: handelen alsof u zich in uw ideale organisatie bevindt, zal helpen die verandering tot stand te brengen. Dit gaat terug naar de poëtische en constructionistische principes, waarbij organisaties een constructie zijn van de mensen binnenin en hun interacties.
  
• Het principe van vrije keuze: mensen zijn altijd meer betrokken, gepassioneerd en effectief wanneer ze ervoor kiezen om deel te nemen in plaats van gedwongen te worden. Dit betekent een beetje zelforganiserend als mensen beslissen hoe ze bijdragen aan de nieuwe visie.
  
• Het bewustzijnsprincipe: we moeten ons altijd bewust zijn van de aannames die we aan tafel brengen. Onderliggende en niet-betwiste veronderstellingen kunnen de samenwerking dwarsbomen.
  

De overlap en formulering van de principes kan een hindernis zijn, omdat ze doorgaans minder concreet zijn dan andere managementmethoden. In meer letterlijke zin zeggen de principes:

• Wat mensen tegen elkaar zeggen over uw bedrijf is belangrijk.
  
• Het creëren van een toekomstvisie voor het type bedrijf dat u wilt hebben, zal u en uw werknemers ertoe aanzetten vandaag naar die visie toe te werken.
  
• Vraagt ​​u zich af waarom u doet wat u doet in plaats van alleen maar te focussen op hoe u beter kunt worden in wat u doet, dan zal dit leiden tot innovatie en nieuwe ideeën.
  
• Focussen op het positieve helpt om mensen samen te brengen in een sfeer van samenwerking in plaats van in een defensieve staat.
  
• Meer mensen erbij betrekken betekent een creatievere geest en collectieve intelligentie om uit te putten.
  
• Laat aannames en vooroordelen niet voorkomen dat u een nieuw idee een kans geeft.
  

Het proces van waarderend onderzoek

Om AI uit te voeren, zal een groep belanghebbenden samenkomen en een 'bevestigend onderwerp' kiezen. Het onderwerp is iets dat de organisatie goed doet en dat van cruciaal belang is voor toekomstig succes. Een supermarkt kan zich bijvoorbeeld richten op het assortiment lokale producten op de plank of de kwaliteit van de klantenservice.

Volgens de AI-principes wordt het proces opgedeeld in vier fasen, ook bekend als het 4D-model. Dit zijn:

• Ontdekking: In de ontdekkingsfase delen deelnemers positieve verhalen over het onderwerp. Deze omvatten hun ervaringen binnen de organisaties als werknemer, evenals die met andere organisaties als klant of klant.
  
• Droom: in deze fase worden de deelnemers aangemoedigd zich de ideale organisatie voor te stellen om het bevestigende onderwerp te realiseren.
  
• Ontwerp: de deelnemers bespreken wat er kan worden gedaan om de collectieve droom die in de droomfase naar voren is gebracht, te realiseren en wijzigingsvoorstellen of ontwerpen te maken om die droom te verwezenlijken.
  
• Bestemming: deelnemers beslissen wat en hoe ze zullen bijdragen aan de droom en voorgestelde ontwerpen. Deze fase wordt soms levering genoemd, maar Cooperrider is geen fan van die term omdat het te dicht bij traditionele, resultaatgerichte managementstrategieën ligt.
  

Het komt neer op

Puur waarderend onderzoek wordt bij veel organisaties over de hele wereld gebruikt. Naast het gebruik door non-profit en for-profit organisaties van elke omvang, is AI ook opgeschaald naar gemeentelijk en nationaal niveau. Bij succesvolle toepassing is AI gecrediteerd met het verhogen van de medewerkerstevredenheid, het verbeteren van de efficiëntie, het stimuleren van de omzet, enzovoort. Het is echter duidelijker dat elementen van waarderend onderzoek hun weg hebben gevonden naar de traditionele managementstijlen waarvoor ze als alternatief waren ontworpen. Bijna elk bedrijf heeft bijvoorbeeld een bedrijfsvisie die comfortabel onder het anticipatieprincipe zou passen en veel probleemoplossende strategieën zijn sterk afhankelijk van out-of-the-box-groepsbrainstorming. In zijn puurste vorm is AI echter een krachtig hulpmiddel om de focus van een organisatie te verleggen naar iets veel groters dan de bottom line, hoewel het uiteindelijke resultaat vaak ook de bottom line zal helpen.

(Zie voor meer informatie over andere besluitvormingsmethoden en -theorieën: Rational Choice Theory, The Basics of Game Theory .)