Hoe het Walmart-model wint met "alledaagse lage prijzen

Het succes van Walmart (WMT) is de legende, maar er is geen mystiek in de kern van zijn gigantische succes. Het vermogen van WalMart om klanten te voorzien van "dagelijkse lage prijzen" en zijn aanwezigheid als een economische en politieke kracht van gigantische omvang en invloed, is het resultaat van een proces dat gebaseerd was op enkele kernprincipes en procedures. Kijkend naar de geschiedenis en huidige operaties van Walmart helpt beleggers de methodiek te begrijpen die deze omvangrijke keten in staat stelt te doen wat het bekend staat om het beste te doen - goedkoop verkopen.

Vanaf maart 2019 exploiteert Walmart meer dan 11.695 winkelunits met scores van banners in een toenemend aantal landen en heeft e-commerce websites in nog meer landen. Het heeft miljoenen medewerkers over de hele wereld in dienst, waarvan er meer dan een miljoen in de VS wonen. Naar verluidt heeft het 500 miljard dollar in het fiscale jaar geëindigd in januari 2018. Er werd ook opgemerkt dat de omzet van Walmart 81% uitmaakte van wat de National Restaurant Association zegt de hele Amerikaanse restaurantindustrie, gemaakt in 2013. De auteur van het Walmart Effect, de heer Charles Fishman, heeft zelfs opgemerkt dat het bedrijf alleen al 2% van de Amerikaanse economie uitmaakt. (Zie voor meer informatie: Hoe Wal-Mart zijn geld verdient .)

Op 29 maart 2018 werd gemeld dat Walmart in een vroeg stadium gesprekken voerde om de Amerikaanse zorgverzekeraar Humana Inc. te kopen, volgens WSJ.

Funderingsfilosofie en eerste bewegingen

Hoe verbluffend het ook is, de reputatie van Walmart kan worden toegeschreven aan de manier waarop het begon - de aanpak van de oprichter Sam Walton, die in 1950 zijn eerste vijf-en-een-dime-winkel opende met een bedrijfsmodel dat erop gericht was prijzen te houden als zo laag mogelijk. Die strategie van het aanbieden van lage prijzen hing af van een andere belangrijke hoeksteen waarop zoveel voordeel van Walmart is gebouwd: schaal / volume. Walton was zich ervan bewust dat zelfs als zijn marges slanker waren dan die van zijn concurrenten, hij dat kon goedmaken door het volume van zijn verkopen. Na verloop van tijd zou dat volume schaalvoordelen mogelijk maken, en een onderhandelingsniveau dat Walmart in staat zou stellen om de toeleveringssector en het retaillandschap opnieuw vorm te geven, naar zijn eigen schema's.

Het derde principe waarop Walton zijn operatie baseerde, is het minimaliseren van bedrijfskosten. Walton hield een strakke vuist en kneep in zijn centen. Er werd opgemerkt dat hij een oude pick-up bleef besturen en budget hotelkamers op zakenreizen deelde, zelfs nadat hij door het succes van Walmart grote rijkdom had verworven.

Het vermelden waard is echter dat dit model - gebouwd op lage prijzen, op grote schaal, tegen minimale kosten - nooit is veranderd, maar in plaats daarvan aan kracht heeft gewonnen, voortbouwend op elk succes, resulterend in een steeds bredere spreiding van activiteiten en constant toenemende hefboomwerking voor deze retailentiteit, die op zijn beurt de verkregen macht zou gebruiken om nog meer slagkracht te verwerven en om nog lagere prijzen te bieden, op een nog grotere schaal, tegen nog minder kosten voor zichzelf. Het resultaat lijkt voor sommigen een prachtige retailberg te zijn, en voor anderen een genadeloos huurlingenmonster.

Moderne operaties van Walmart: strategieën en systemen gebouwd op het oorspronkelijke model

Walmart blijft zeer lage prijzen aanbieden en dit is mogelijk vanwege (1) het enorme verkoopvolume dat mogelijk is vanwege de spreiding van zijn activiteiten en zijn brede klantenbestand, (2) een supply chain managementsysteem dat de efficiëntie maximaliseert en de uitgaven vermindert, (3) minimalisering van overhead- en operationele kosten en (4) benutting van zijn onderhandelingsmacht om leveranciers te dwingen tot lagere prijzen:

1. Verkoopvolume, werkingsgebied en breed klantenbestand : Walmart heeft een enorm marktaandeel weten te veroveren door bijna alles te verkopen en bijna overal te zijn. Het heeft getracht aan de vraag van verschillende marktsegmenten te voldoen en een enorme strook koopkansen te presenteren, gecomprimeerd in afzonderlijke locaties. Het heeft eigenlijk een indeling met meerdere winkels die zijn marktbereik vergroot, en het verkoopt goederen via vier soorten winkels: discountwinkels, Walmart Supercenters, Sam's Club-magazijnen (die bulkartikelen verkopen) en buurtmarkten.

Het is ook vermeldenswaard dat, zoals waargenomen door Charles Fishman, 90% van de Amerikanen binnen 25 kilometer van een Walmart-winkel woont. Er is een alomtegenwoordigheid in de WalMart-winkel die het mogelijk maakt om zijn penetratie in het leven van klanten te vergroten en de waarschijnlijkheid van een aankoop te vergroten.

Het grote verkoopvolume maakt het mogelijk om aanzienlijke winst te maken, zelfs in gevallen waarin afzonderlijke marges op afzonderlijke artikelen slanker kunnen zijn dan die van zijn concurrenten.

2. Supply chain management op basis van elektronische productinformatie, leveranciersrol in distributie en lay-out van magazijnen: Walmart heeft een supply chain-systeem dat in meerdere kwartalen wordt beschouwd als een van de technologisch meest geavanceerde en efficiënte. Of het nu gaat om barcodes of RFID-tags (radiofrequentie-identificatietechnologie), WalMart was een pionier in het verkrijgen van gedetailleerde productinformatie die elektronisch aan producten was gekoppeld, zodat dergelijke informatie kon worden doorgegeven aan zijn database en het inventarisbeheersysteem kon informeren. Het doel, volgens een commentator, was de kunst beheersen om te weten wat het nodig had, hoeveel er nodig was en wanneer het nodig was. Tijdens de eerste acht maanden van 2005, rapporteerde Walmart naar verluidt een daling van 16% in zijn niet-voorraden in zijn met RFID uitgeruste winkels.

Een andere belangrijke strategie van Walmart was de stap in de jaren 80 om rechtstreeks met fabrikanten om te gaan. Leveranciers werden in die tijd verantwoordelijk voor het beheer van de voorraden in hun magazijnen. Deze verschuiving in verantwoordelijkheid voor voorraadbeheer van Walmart naar de leveranciers, die een door leveranciers beheerd voorraadsysteem vormde, zou een vlottere voorraadstroom hebben gecreëerd, met minder onregelmatigheden en ervoor hebben gezorgd dat door klanten gevraagde producten altijd beschikbaar zijn op de planken. Dit alles heeft geresulteerd in een kosteneffectiever proces, waarbij deze besparingen ook zijn vertaald in lagere prijzen in de Walmart-winkels.

Informatie zoals verkooppuntgegevens, evenals magazijnvoorraad en realtime verkoop worden allemaal verzonden naar en opgeslagen in een gecentraliseerde database die wordt gedeeld met leveranciers die weten wanneer ze meer producten moeten verzenden. Walmart heeft volgens CIO online ook het grootste particuliere satellietsysteem waarmee deze informatie gemakkelijk kan worden overgedragen tussen alle deelnemers aan het supply chain-proces en spraak- en datacommunicatie mogelijk maakt tussen alle eenheden en kantoren van het bedrijf op verschillende locaties.

Ook cruciaal voor de kosteneffectiviteit van Walmart's supply chain-strategie en distributienetwerk is de positionering van zijn bijna 160 distributiecentra, die bijna 120 miljoen vierkante voet beslaan en allemaal binnen 130 mijl van de winkels die ze leveren. (Regionale distributiecentra zijn geplaatst op locaties die lagere arbeids- en transportkosten bieden.) Zo konden ze crossdocking uitvoeren in hun magazijnen, een proces waarbij producten bij aankomst uit een vrachtwagen worden gehaald en verpakt in een vrachtwagen op weg naar een winkel zonder tijd door te brengen in het magazijn. Dit heeft op zijn beurt geresulteerd in lagere kosten voor voorraadopslag en heeft de transportkosten verlaagd.

Wat de effectiviteit van dit alles versterkt, is dat Walmart in zijn vroege jaren een achterwaartse expansiestrategie volgde en eerst winkels in kleine, landelijke steden opende voordat hij grootstedelijke gebieden betrad. Dit resulteerde in lagere bedrijfskosten en zorgde ervoor dat alle winkellocaties zich op iets meer dan honderd mijl van hun distributiecentra bevonden. Het werd een kostenverbod voor concurrenten die zich op grote steden hadden gericht om regio's te betreden die Walmart later al had verzadigd. Dit vormde een toetredingsdrempel.

Walmart gebruikt ook zijn eigen vrachtwagenvloot en chauffeurs, die drie jaar en 250.000 km rijervaring moeten hebben. De impact van al deze supply chain-mechanismen op de resultaten van Walmart en zijn vermogen om lagere prijzen aan te bieden is groot. In 1989 bedroegen de distributiekosten 1, 7% van de omzet, of minder dan de helft van de kosten van Kmart, en iets minder dan een derde van wat Sears (SHLD) uitgeeft - volgens Arkansas Business .

3. Minimalisatie van overhead en operationele kosten : voortzetting van het model dat Walton heeft ontwikkeld voor een goedkope operatie, houdt Walmart zijn overhead nog steeds laag. De leidinggevenden vliegen naar verluidt coach en delen hotelkamers met collega's. De magere lonen en zorgpakketten met lage uitkeringen die worden aangeboden aan 'rank and file'-medewerkers zijn gepubliceerd en geprotesteerd, hoewel moet worden opgemerkt dat het bedrijf in januari 2018 heeft aangekondigd dat het het startloon aan zijn werknemers zou verhogen om $ 11 per uur. (Zie: Personeelsvoordelen: Hoe weet u wat u moet kiezen .) Het bedrijf is er zelfs van beschuldigd te eisen dat werknemers per uur overuren maken zonder te betalen. Onderzoekers van sommige beleidsinstituten hebben gespeculeerd dat elke Walmart-medewerker het werk van 1, 5 tot 1, 75 werknemers van een rivaal doet. Er is ook gezegd dat van Walmart-medewerkers wordt verwacht dat ze de kosten tot een minimum beperken, zelfs voor verwarming en koeling van de gebouwen.

4. Gebruikmaken van zijn onderhandelingsmacht om leveranciers te dwingen tot lagere prijzen : veel bekende bedrijven vertrouwen op Walmart voor meer dan 20% van hun omzet. Walmart, als de nummer één leverancier-detailhandelaar van de meeste van onze consumptiegoederen, beschikt over een aanzienlijke macht over hun nettoresultaat en heeft in feite deze macht over bijna alle consumentengoederenindustrieën in de VS bij het volgen van een strategie om prijzen laag te houden (experts schat dat Walmart klanten minstens 15% op een typische boodschappenkarretje bespaart), dringt Walmart zijn leveranciers voortdurend aan op het verlagen van de prijzen. In het Walmart-effect bespreekt auteur Charles Fishman hoe de prijs van een vier-pack GE-gloeilampen daalde van $ 2, 19 naar 88 cent gedurende een periode van 5 jaar.

De druk op leveranciers om de prijzen te verlagen heeft geleid tot ontslagen bij bepaalde fabrieken, veranderingen in productie-inputs en -processen, en zelfs de overdracht van productieprocessen naar het buitenland, zoals China, waar arbeid goedkoop is.

Een duidelijk voorbeeld van de resultaten van de toepassing van dergelijke druk is Lakewood Engineering & Manufacturing Company, een fanfabrikant in Chicago. In de vroege jaren 1990 was de kostprijs van een 20-inch ventilator $ 20. Nadat Walmart aandrong op het verlagen van de prijs, automatiseerde Lakewood zijn productieproces, wat resulteerde in het ontslaan van werknemers. Het zette ook zijn eigen leveranciers onder druk om de prijzen van onderdelen te verlagen en het opende een fabriek in China waar werknemers 25 cent per uur verdienden. Tegen 2003 was de prijs van een fan in Walmart gedaald tot $ 10.

Het komt neer op

De laatste twee strategieën hebben het imago van Walmart in de publieke belangstelling enigszins aangetast en hebben zeker de aankoopkeuzes van sommige consumenten beïnvloed, maar de vraag is of de zoektocht van consumenten naar een product dat wordt ondersteund door een nauwgezet proces, hun verlangen naar goede prijzen opheft.

Men zou kunnen zeggen dat consumenten met meer besteedbaar inkomen meer geneigd zijn om aankoopkeuzes te maken die een weerspiegeling zijn van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Voor andere consumenten is het echter de bedoeling om een ​​klein salaris te behalen en in dergelijke gevallen wint de lage-prijsstrategie van Walmart. Er zijn ook andere vragen. Is de grootte van de middenklasse, dat deel van het Walmart-marktsegment met meer besteedbaar inkomen en meer bereidheid om gewetensvol beleid te eisen, kleiner?

Wat duidelijk is, is dat Sam Walton, volgens de heer Charles Fishman, geloofde dat Amerikanen hun gedrag zullen veranderen om een ​​beetje geld te besparen en Walmart's supply chain-mechanisme, bedrijfsmodel en leveranciersonderhandelingen bank dat dit waar is.